中小飼料企業未來的發展趨勢分析

瀏覽 1768 次　【字號 大 中 小】　發布日期：[ 2016-5-29 ]

如今商業形態呈加速度變化，互聯網+、合伙人制、互聯網金融等等各種概念層出不窮，引起大大小小企業空前的迷茫甚至恐慌，不少企業進行大刀闊斧的轉型和變革。

“我不喜歡炒作。我的特點是，不想通就不要碰，可以多準備時間，等想通了再來碰；不然你隨便調整會帶來團隊思維的混亂，調整的代價往往很大。”面對這樣的變局，海大董事長薛華應對自如，一方面堅定企業的戰略，一方面結合行業特點和時代變化調整企業戰術，進一步解放生產關系，適應生產力的發展，以自己的節奏應對行業的競爭和變化格局。

在這個裂變的時代，任何企業在發展和轉型的過程中，同樣遇到專注與多元的取舍、業務鏈條延伸后專業能力提升、各業務板塊利益機制設計等等問題。海大從一家小型貿易商發展到大型飼料企業，再到向世界級農牧企業甚至食品企業進軍，這一路的心法與做法、戰略與戰術，從中可管窺一二。
　
不同階段學習不同標桿，海大發展最簡單的方法就是學習 　
　
百年企業經歷過各種環境、各種經濟危機、各種區域，都能夠發展，它的本質是什么？它本質的東西就是對產業鏈的理解，對客戶導向的理解，對專業能力的培養，那這些東西就是海大在不斷強化的東西。
　　
海大非常強調團隊學習能力，因為發展最簡單的方法就是學習。不同階段學習不同的標桿，學習別人好的東西，然后快速消化它；對標桿充分理解和認知后，你會找到更多的機會和提升空間。
　　
《農財寶典》：您幾乎在每篇文章都會提到正大、嘉吉、溫氏，2015年11月溫氏成功登陸深交所，市值達到2000億元，創造了農牧業神話；溫氏的發展給海大帶來什么啟示？
　　
薛華：海大非常強調團隊學習能力。我會提很多企業，可能提到比較多的企業像正大、嘉吉、溫氏，我認為他們是特別優秀的企業，他們身上優秀的東西在哪里？
　　
我們任何時候都需要學習。人家這種百年企業，經歷過各種環境、各種經濟危機、各種區域，都能夠發展，它的本質是什么？它本質的東西就是對產業鏈的理解，對客戶導向的理解，對專業能力的培養，那這些東西就是海大在不斷強化的東西。沒那么復雜，技術很重要，專業很重要，客戶很重要，那你就需要對焦這些案例讓大家接觸這些東西，像我們分析嘉吉和正大戰略，對海大都有很大的示范和啟發作用；所以我會經常和大家談談行業的特點，競爭對手的不同特點，這是要大家了解企業、理解行業。
　　
比如說溫氏，我相信海大一定會很快，學習溫氏一定是海大最快的。我們沒有去交流，但是海大的研究是足夠的，那你問是什么支撐溫氏？為什么它的成本最低？它背后的幾個平臺，營養、繁育、養殖、種苗、信息化平臺等等，這些平臺你會看得很清楚，但是你叫一般的高管去交流，可能很少會注意這些東西。其實這幾年我們對養殖板塊進行了很多的討論和思考，但是最后還是覺得溫氏模式是發展最快的。所以去年我們大力發展養豬，海大自繁自養，未來也會是一種高效的模式。
　　
公司+農戶是另外一條腿，需要一些運營平臺，比如種苗、免疫、動保、飼料、服務體系等等，需要逐步去建設，但是溫氏已經做出示范了，目前我們思考怎么超越？規模上不要跟他比，你也比不上；但是專業上，必須各個環節超越他，這個是有條件的，因為溫氏一年1千多萬頭豬，我是50萬頭豬，而且我是聚焦的。不管是豬苗、飼料、動保等等，海大本身是做飼料的，你有資本，也有團隊做了很久，在這些關鍵環節上，我一定要求在專業性上超越他。
　　
溫氏本身的發展模式很好，他有很好的體系、品牌、資本、規模等等各個層面的東西，海大作為后來者或者說規模很小，那我就是要完全消化他，比他會有更高效率和專業化的要求。
　　
《農財寶典》：這些企業都是做產業鏈或食品的企業，海大以后也要發展成為這樣的公司嗎？
　　
薛華：對。像海大內部的文章都是提通威、恒興、粵海等等，我們要向他們學習，不同階段學習不同的標桿，我們要學習。那這兩年，我要不斷提正大、嘉吉，因為海大在做鋪墊要發展食品，那你要看到產業鏈的價值在哪里，關鍵點在哪里。像這兩年，海大一個重要的舉措是重點發展養豬，那溫氏自然就是我們的標桿，溫氏內部的體系、管理機制、支持平臺等等，需要海大全面去學習它。
　　
海大發展最簡單的方法就是學習，學習別人好的東西，然后快速消化它。那要怎么消化？海大有自己的方式和特點，就是不斷在內部溝通和統一思想，抓執行力。
　　
對標桿充分理解和認知后，你會找到更多的機會和提升空間。海大要做食品，那是要預留虧10年的時間，我不會讓它早期發展很大的，因為我要找模式啊。一年虧幾百萬，海大一點壓力都沒有，我就準備培育十年啊，未來可能會有很大的發展；海大育種也是這個思路，每年投幾百萬投得起。

企業的大小要動態地看，所有企業面臨同等的發展機會 
　　
企業的大小要動態地看，包括今天海大600多萬噸，規模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大規模也算小的啦，一樣可以發展啊。
　　
大企業一樣會有很多沒落掉，如果一些官僚化和戰略出問題的企業調不過來，今天競爭力明顯下降后一樣會沒落掉。曾經的一些大企業，你會發現今天去打就容易打下來，是因為他背后一些東西已經不匹配了。
　　
《農財寶典》：如今行業整合趨勢加快，越來越多企業退出市場，怎么看中小企業未來的發展？
　　
薛華：現在講企業的大小都要動態地看，包括今天海大600多萬噸，規模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大規模也算小的啦，一樣可以發展啊。
　　
還是要回歸到客戶定位、客戶群體，最終來滿足你對客戶的需求，現在海大是有能力說豬雞鴨魚蝦都有能力發展，后臺有支撐；水產以前聚焦很高端的群體，目前又往中下端延伸，那對產品的支撐和思路不一樣。
　　
所以企業小一點，但是可以把產品做到精致或者說極致，我能滿足你的需求。前兩年我看到你們一篇文章寫得挺好，講的是小品種的發展機會。比如說海鱸或者生魚，以前都是一些本地企業在做，像順德旺海那樣有自己的標準，那它就在這個品種做得比別人要好，它一樣能發展，放在全行業都是這樣的，各個環節都還有機會，不是企業大小的問題。
　　
大企業一樣有很多會沒落掉，如果一些官僚化和戰略出問題的企業調不過來，今天競爭力明顯下降后一樣會沒落掉。曾經的一些大企業，你會發現今天去打就容易打下來，是因為他背后一些東西已經不匹配了，產品力不夠、服務沒有，各種東西都已經表現出來了。
　　
在這個層面上講，只有新型企業，沒有大或小；或說思維差異，這里的思維還是很簡單，就是說你要把客戶找準，你要做什么樣的客戶，而在這過程中你能夠帶來比別人更多的價值，客戶一定會跟你走，你也一樣會發展。這背后反映的是你的戰略是不是以為客戶導向，這是很關鍵的，要做到真正以客戶為導向。然后必須回到專業層面，你的東西做得比別人好，背后一定是專業化的支撐；在這個點上，你的技術要行、采購要行、生產要行，可能還有一些服務的能力。　

產業鏈發展是陷阱，未來代表全球農牧企業的一定是中國企業
 　　
產業鏈整合是一個方向，但是需要時間積累，每個環節都做到專業后，才能向下一個環節延伸。盲目地做產業鏈，沒有足夠的專業積累和支撐，往往可能會成為一個災難。
　　
現在淘寶進來，京東進來，其他行業企業進來我都不怕，憑什么？這個行業我比你理解深得多，但是你干其他行業，你又算什么呢？所以公司戰略上不能拿自己的短板比人家的長處。
　　
《農財寶典》：那您怎么看待產業鏈整合的趨勢？
　　
薛華：產業鏈整合往往是一個陷阱，沒有幾個企業做得了，你要有耐心和前期的規劃。產業鏈這種東西沒有幾十年不行，需要很長很長時間去打造的，像中國企業包括農牧企業都是很短的歷史，整個養殖業每個環節都有機會，現在反而每個環節都不專而已。
　　
產業鏈是一個方向，但是需要時間積累，每個環節都做到專業后，才能向下一個環節延伸。盲目地做產業鏈，沒有足夠的專業積累和支撐，往往可能會成為一個災難。
　　
《農財寶典》：海大為什么一直不跨界，您怎么理解農牧業未來的機會？
　　
薛華：我認為農牧業蘊藏著巨大的機會。未來海大轉向食品的話，那是一個無限寬闊的市場。很多人認為中國市場會像歐美市場一樣發展，但是現在中國農牧業市場不是這樣的。未來中國養殖業要升級，是由我們這些農牧企業來指導和提供支持的，這里面你的價值是很大的。以前包括很多企業家對農牧業的判斷都是不太準確的，所以我要做房地產，我要多元化等等。但是這個行業是我最熟悉的，你要做房地產或者其他，你怎么跟人家競爭啊？但做農業你有優勢。
　　
現在淘寶進來，京東進來，其他行業企業進來我都不怕，憑什么？這個行業我比你理解深得多，但是你干其他行業，你算什么呢？所以公司戰略上不能拿自己的短板比人家的長處。我覺得農牧業未來的機會很好，真的！當然，它也會面臨一些困難，這是正常的，就看誰能夠率先突破。
　　
其實中國也會有一批農牧企業起來。未來代表全球農牧企業的一定是中國企業，不會是嘉吉這些企業，你算市場容量就知道了。比如豬也好、雞也好、魚蝦也好，這些美國怎么和中國比啊？中國市場的豬占全球一半，中國水產養殖量占全球70%，包括消費能力等等。但是這需要時間，今天的差距還是很大的。
　　
像海大現在去國外發展，都有明顯的競爭力，國外本地很多企業也不是很強，國內也會遇到一些很強的企業，但是你去越南或印度，本地企業不行，起不來。當然，你也會面對嘉吉，面對一些臺資企業，但他們思維僵化，很多東西都有很大的空間。東南亞那邊是競爭業態問題，還不到那個階段。現在東南亞是正大和嘉吉占主導地位，很多年了；那邊市場競爭沒有中國那么激烈，中國市場競爭太激烈了，中國企業出去會做得很好。
　　
未來中國農牧企業的價值會越來越凸顯出來。

合伙人制偏重營銷，只是階段性產物 
　　
今天看到很多飼料企業，各有優勢各有短板。但還沒哪家企業從真正擁有專業能力的角度去支撐很多板塊，這種合伙人模式只是階段性的東西，會帶來變化和沖擊，隨著這種團隊越來越難成功，這股熱潮會退去。
　　
長遠來看，這種機制不是終極目標，也不是一個很好的模式。這種機制背后分享的思路是對的，但是目前單純針對營銷團隊搶占市場的做法是急功近利的。
　　
《農財寶典》：萬科總裁郁亮說，“職業經理人時代已死，事業合伙人時代誕生。”這兩年，農牧業創業合伙人的案例越來越多，您怎么看？
　　
薛華：這都是階段性的產物，會給企業帶來很大壓力，比如給我們造成一定的壓力。海大的目標是做到千億級的銷售額，這是中短期目標；然后到做全球第一的農牧企業，那這里面有很多的布局。這過程中，在現階段會面臨很大的壓力，因為這些是需要靠人來完成的。
　　
在這種大布局里面，包括未來的價值安排、股權安排，海大都是有計劃的。但是現階段，這種合伙人制，它帶來短期的沖擊會很大。但你不能完全跟隨，因為他有他的弊端，弊端很明顯。
　　
但是長遠來看，這種機制不是終極目標，也不是一個很好的模式。這種機制背后分享的思路是對的，但是目前單純針對營銷團隊搶占市場的做法是急功近利的。
　　
現在看合伙人制是你對于行業的理解夠不夠，你找到這樣一個創業合伙人或團隊，它是偏重營銷，是因為這些人有市場有現成的團隊。但是現在行業變化很快，再走3-5年，你會發現平臺是關鍵的。最終一個團隊過來能不能做成事，背后依靠的是研發、采購、運營等等，你的支撐平臺是不是有優勢，足夠強大。
　　
所以這兩年海大很清晰，我要建平臺，市場可以慢一點；但在研發、采購包括機制的建立等等是重中之重，未來它會帶來很大的競爭力。我們必須看到一個公司整體上的專業能力，是不是有消化市場和消化團隊的能力；如果有的話，我再來做這種市場發展模式，都能夠來支撐。這是一個層面，你必須有專業的準備。另一個層面是，我要把海大現有的團隊安置好，你不安置好，就會損失一大片。
　　
目前現有的合伙人制有明顯的缺陷。你不能簡單地追求規模，這種模式在未來越來越不具備條件，是因為市場的變化很快，最終是體系競爭，市場只是一個維度；前幾年可以，因為大家能力都不突出，在競爭不夠激烈的時候，我有一個高效的團隊過來，然后給他很好的機制逼著他去干，但你未來再走兩三年并不是這樣的。就是說未來飼料競爭，你不能有任何短板，不要說銷售很強，但銷售以后真的不重要了，產品力和服務才重要，這種合伙模式以后會越快越難以成功。
　　
今天看到很多飼料企業，各有優勢各有短板。但還沒哪家企業從真正擁有專業能力的角度去支撐很多板塊，這種合伙人模式只是階段的東西，會帶來變化沖擊，隨著這種團隊越來越難成功，這股熱潮會過去。現在行業很多企業太追求規模，以規模為導向，但是我覺得更重要的是內部平臺的建設。　　

行業還沒出現互聯網顛覆性的東西，海大不喜歡炒作 　
　
你要說互聯網對這個行業產生一些特別的東西，比如說顛覆，我暫時看不到怎么顛覆。海大內部不愿意為了概念而做這些東西，這是對一個企業內部文化的最大挑戰。
　　
事情還沒想清楚，就先摸索。目前來看，經銷商的價值很重要。無論是水產還是豬行業，經銷商要付出很多，因為經銷商需要融資、欠款、賒銷，這個要有成本的，是有風險的，養殖戶需要這種幫助，因為養殖戶資金是不夠的，這個是合理的，你不能把它顛覆掉。
　　
《農財寶典》：現在農牧企業的“互聯網+”比較流行，很多企業推出了互聯網+轉型計劃，比如大北農、新希望六和、通威等等，但海大在這方面并沒有什么宣傳，海大有這方面的部署嗎？你們怎么看互聯網對農牧企業的作用？
　　
薛華：我們還沒想清楚，但不能說沒做；比如這幾年海大的信息化建設，它本來就是一種管理的基礎和提升，也是互聯網的一個方向。海大對產品力的追求，要做到更好更有性價比，這也是互聯網思維。現在海大也利用互聯網工具做一些東西，比如對終端示范戶數據收集，也在網上做。
　　
但是你要說互聯網對這個行業產生一些特別的東西，比如說顛覆，我暫時看不到怎么顛覆，我還沒看到這樣的一些機會。所以海大這些年沒有大張旗鼓地做這些東西，是因為未來業務沒有太多關聯，但是農牧行業的業務還是很清晰的，無非是養殖戶和公司之間的關系對接。現階段，經銷商又非常關鍵，又不能把經銷商顛覆掉。
　　
現在的互聯網企業，無非是把交易環節做短，把價值創造出來，把生產和消費者之間的距離能夠縮短和對接，可能會顛覆原有的一些業態。但我們看農牧行業，現階段還看不到行業上有很大的技術變化，所以我們內部不愿意為了概念而做這些東西，這是對一個企業內部文化的最大挑戰。
　　
事情還沒想清楚，就先摸索。目前來看，經銷商的價值很重要。無論是水產還是豬行業，經銷商要付出很多，因為經銷商需要融資、欠款、賒銷，這個要有成本的，是有風險的，養殖戶需要這種幫助，因為養殖戶資金是不夠的，這個是合理的，你不能把它顛覆掉。
　　
傳統的經銷商也在轉型，比如鴨料經銷商，一個月賣1000噸的有一大批，一包料就賺一塊錢而已，效率是很高的；比如說海大做禽料，我的研發有優勢、配方有優勢，運營管理效率很高，一噸鴨料只賺幾十塊錢，經銷商一噸料也是賺25塊錢而已，經銷商需要面對養戶，養戶也是需要經銷商的，這是合理的，你干嘛要顛覆他呢？他就賺你物流的錢而已，誰要做也是需要這個成本的。
　　
所以在這個過程你不能說砍掉經銷商或者顛覆，這是結合行業的業態來看的。現在禽料很多養殖戶規模足夠大，一個經銷商就20-30個養殖戶，他就是把物流做好，也是對你做服務啊，一包料賺一塊錢是很合理的。你何必還要去顛覆他呢？　

未來飼料營銷空間不大，企業轉型需要文化支撐 　
　
海大做豬雞鴨魚蝦，全面開花，背后要求的是各條線的專業化，魚有魚的做法，豬有豬的做法，禽有禽的做法，它的整個關鍵點是互有差異的，那對企業要求既有包容性文化又有專業化的管理能力。
　　
一個高毛利的企業轉向一個低毛利的企業，需要很大文化的調整，這是一個很大的挑戰。因為產品線是有差別的，對飼料的定位、經營思路、毛利取舍等等完全都是不一樣的，這反映的是一個企業調整能力，背后又是企業文化的差異，所以行業目前都面臨著所謂的轉型，包括跨界，背后挑戰是很大的。
　　
《農財寶典》：您怎么理解水產、豬、禽這三個行業的？
　　
薛華：大的趨勢都是一致的，就是養殖戶都會升級；禽走在前面，禽已經升級到一定的程度，比如說廣東市場，客戶都很大，養一兩萬只鴨很常見，至少都5000只，十年前可能只有500只，規模已經升級十倍以上，養殖戶的數量已經減少十倍，沒那么多養殖戶了。
　　
那水產和豬，豬料現在已經明顯進入快節奏，散戶離開越來越快，很多養殖戶離開，然后等到2016年下半年豬價又一輪下跌之后，會有更多人離開；所以現在我們很清晰，海大的豬料板塊為什么不急呢？因為傳統的模式量再大沒有用，3-5年內豬料一定會出現斷崖式的下跌，散戶會快速離開，所以現在我思考的為什么要做公司+農戶，這個摸索你要有對接的平臺，未來對接的都是規模養豬場、農場主，年產1000頭以上的，今天看來可能還遠，但3-5年就會看得到。
　　
這時候對公司的要求就不一樣，產品到底好不好，沒有太多技術給你忽悠了，你的服務有沒有辦法對接它、跟它對上話，有沒有金融支持，現在就可以很清晰看到3-5年后的豬料的發展模式怎么樣的。海大對豬料的目標很高，我們應該走到最前面去；一個是我們養殖板塊的使用量就很大，那我要不斷在培養團隊的對接能力作支撐，但我的豬商品料仍然在大發展。同時，需要通過公司+農戶培養一批專業團隊出來，因為現在做豬料只是簡單的營銷思維，行業也是這樣的，你要它轉型很難，未來很難起到作用。那我現在用另外一條腿走，散戶我繼續打，能留多久留多久，但它沒有未來，但是通過公司+農戶培養一批批人出來對接，下一步就是對接規模豬場和做服務，這是海大最核心要突破的模式。
　　
水產也會這樣，但是比較慢，因為土地流轉性是比較差的。農業土地的租賃沒有長期合同，都是短時間的租賃，養殖戶拿到也不愿意投錢，所以水產和畜禽不一樣；畜禽這個問題容易解決，幾畝地就可以養殖很多雞鴨。但是水產不同，池塘的載體就限定在那里，但水產也在慢慢變革。
　　
所以三條線各有各的特點，但大的趨勢是一樣的，未來養殖戶都會升級換代，都會對飼料企業有新的要求。未來飼料的營銷空間不大，現在魚蝦豬飼料的銷售費用都是100多元一噸，這都是浪費資源，沒有價值；飼料廠為了養殖戶用你的飼料，你要花這么大銷售費用，因為大家對這種認知是不對的，但是隨著發展，養殖戶會越來越簡單化對你的認知。
　　
所以看中國飼料的發展，禽料是最佳的模板。因為禽料是非常高效的模式，要看你的運營效率、專業化程度，水產和豬還留有空間，但是未來的方向肯定是這樣的。中間環節還有這么高的利潤，層層環節都增加成本，那養殖戶肯定是有問題的。禽料是專業能力和效率最高的，沒有專業能力是無法做禽料的，背后是企業運營效率的比拼，行業最終都是效率兩個字嘛。
　　
《農財寶典》：海大從做水產發家，發展到目前的綜合性企業；從水產到畜禽，這對于海大發生什么變化和提出什么要求？
　　
薛華：這是對企業能力的一種要求。比如做畜禽料的企業轉型做水產，它也會有很多挑戰，因為水產的產業鏈不一樣，思維不一樣，經營方式都不一樣。
　　
海大做豬雞鴨魚蝦，全面開花，背后要求的是各條線的專業化，魚有魚的做法，豬有豬的做法，禽有禽的做法，它的整個關鍵點是互有差異的，那對企業要求既有包容性文化又有專業化的管理能力。
　　
你會看到一個高毛利的企業轉向一個低毛利的企業，需要很大文化的調整，這是一個很大的挑戰。因為產品線是有差別的，對飼料的定位、經營思路、毛利取舍等等完全都是不一樣的，這反映的是一個企業調整能力，背后又是企業文化的差異，所以行業目前都面臨著所謂的轉型，包括跨界，背后挑戰是很大的。　　

資本是未來行業競爭的關鍵要素，農業金融將是很大的發展板塊
 　　
企業都是一個成長的過程，農業永遠在變化，永遠有機會。不同業務的關鍵點，你要把握得很準。每個階段，比如每隔3-5年，你的目標是清晰的，然后能夠匹配資源，能夠發展，獲得利潤，調整不是一天就能完成的。
　　
海大的金融板塊正在提上議程。我的特點是，不想通就不要碰，可以多準備時間，等想通了再來碰；不然你隨便調整會帶來團隊思維的混亂，調整的代價往往很大。
　　
《農財寶典》：行業有一些企業開始做現金，您怎么看？
　　
薛華：這是很好的，這主要看市場定位，目前這個階段也確實有一些機會，看怎么把客戶找出來。比如當初海大做蝦料，對資金控制得很緊，但是你的總量很小，你會挑選一個區域里面最領先的養殖戶，然后通過產品和服務，能夠對接他。但是隨著市場目標調整后，我的市場占有率提高了，某些客戶就是缺錢，除非你放棄他。但是我又不能放棄他，那我要評估我的資金風險是不是可控的，所以我們會做一些資金的投放。
　　
一個企業剛起步的時候階段確實可以這樣做，量不大，要挑選客戶，但下一步可能要調整。就是說做現金的方向是對的，下一步就要通過不同途徑發展。資金是這個行業非常稀缺的資源，資金你給誰很關鍵，你給好的養戶，他能夠發展，你資金又有回報，所以資金是一種風控，包括對客戶的選擇，未來資金會變成企業競爭的一個關鍵要素。
　　
像溫氏模式是產業鏈銷售模式，從豬苗到飼料，整個過程都是公司出錢的，公司+農戶，你要確保養殖戶的利潤，這個過程資金是一個很重要的競爭要素，為什么別人跟不了？很多飼料企業是跟不了的，因為公司+農戶對資金的要求非常高。
　　
《農財寶典》：資本越來越成為飼料企業發展的關鍵要素，那很多企業都需要很大的資本嗎？
　　
薛華：要看企業目標。不是所有企業都需要很大的資本，企業都是一個成長的過程，農業永遠在變化，永遠有機會。不同業務的關鍵點，你要把握得很準。每個階段，比如每隔3-5年，你的目標是清晰的，然后能夠匹配資源，能夠發展，獲得利潤，調整不是一天就能完成的。
　　
做企業，比如說我們今天談企業的預算和利潤，比如明年的利潤，我在今年年初就要想到明年的利潤了，不是說今天才想到這些問題，很多區域的布局要求今年可能就在貫徹明年的東西了。所以你在戰略上必須看到五年后的東西，某些板塊你今天要做什么準備，你的支撐板塊怎樣發展得更清晰。
　　
做企業很考驗人，看這幾年發展得比較好的企業都是定位比較清晰。反而是一些企業，不是特別大的企業也不是特別小的企業，就是在某個階段特別順利，然后心大，自我認知有偏差，盲目擴張，一下子要做大，一下子要做多幾個廠，然后發現管理跟不上，機制跟不上，最后發現資金也出現問題，因為投資也很大。這個行業長遠來看，最終還是回到平臺建設和企業文化建設。
　　
《農財寶典》：近年很多資本與不少飼料企業掛鉤，怎么看資本與農牧企業之間的關系？
　　
薛華：農牧行業本身是很稀缺資金的，資本是一個企業的競爭利器，多了資本就多了一個武器，資金變成了一個競爭要素，未來行業競爭，資本將成為關鍵的一個要素。
　　
所以整個中國農牧業的趨勢一定要升級，這兩年唯一稀缺的要素是資本，不是技術，也不是種苗，市場化的東西可以解決。資本是目前國家體制的問題，國家層面的資本進不了農村，銀行不愿意貸，擔保需要房產證、土地證，哪里有這些東西啊？
　　
農業未來發展會有很好的機會，所以現在外界很多資本進來，有利于推動行業發展。因此，目前很多中小企業要做好自身競爭力，未來會有很多機會和資本對接。
　　
《農財寶典》：現在行業很多企業都在做金融擔保板塊，海大這方面進展如何？未來農牧企業競爭的核心要素是什么？
　　
薛華：未來的行業競爭，資本是關鍵的一個要素。海大也在調整金融服務這一板塊，去年成立金融板塊試點是比較成功的。很多經銷商、養殖戶確實是缺資金的，通過第三方來借錢給他，會收他一部分利息，但要保證他的安全性和盈利能力，所以下一步海大要成立財務公司來做資金這一塊。
　　
《農財寶典》：海大的金融平臺是怎么規劃的？
　　
薛華：金融是未來農業很大的板塊，我們正在提上議程，上了一些平臺，但還沒動，比如互聯網金融、小額貸等等，現在還沒有運營，還沒想清楚。所以我的特點是，不想通就不要碰，可以多準備時間，等想通了再來碰；不然你隨便調整會帶來團隊思維的混亂，調整的代價往往很大。